采用了發(fā)展戰(zhàn)中的相關(guān)多元化戰(zhàn)，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。 

采用了發(fā)展戰(zhàn)中后向一體化戰(zhàn)。集團(tuán)公司通過向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)，屬于后向一體化戰(zhàn)。 采用了橫向一體化戰(zhàn)。“十一五”期間，中國農(nóng)資集團(tuán)通過加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場服務(wù)能力。 

中國農(nóng)資集團(tuán)擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨(dú)立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場戰(zhàn)，并且實(shí)行的是多元化經(jīng)營，采用的是H型控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu))的主要特點(diǎn)有： 

①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)； 

②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本； 

③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益； 

④控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。

集權(quán)型結(jié)構(gòu)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。 

優(yōu)點(diǎn)： 

①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； 

②對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶； 

③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； 

④危急情況下能進(jìn)行快速決策； 

⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 

⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗(yàn)檢疫局等)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗�有的決策都能得以協(xié)調(diào)。 

缺點(diǎn)： 

①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求； 

②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長； 

③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 

分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。 

優(yōu)點(diǎn)： 

①減少了信息溝通的障礙； 

②提高了企業(yè)反應(yīng)能力； 

③能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)。 

缺點(diǎn)： 

不具備集權(quán)型決策所具備的優(yōu)點(diǎn)。 

由于集團(tuán)的規(guī)模較大，并且海內(nèi)外均有子企業(yè)，需要將決策權(quán)下放到各個子企業(yè)，所以采用分權(quán)更為合適。