并購決策不當(dāng)

企業(yè)在并購行為正式實(shí)施之前就決策不當(dāng)。由于在并購活動開始前沒有對被并購企業(yè)進(jìn)行詳盡地調(diào)查與分析，高估目標(biāo)企業(yè)的吸引力和自己對其管控能力，高估并購的潛在經(jīng)濟(jì)效益等不適當(dāng)?shù)臎Q策導(dǎo)致并購失敗

例如，中鋁收購力拓9%股份后的巨額虧損、湖南華菱收購FMG后的原料供應(yīng)問題等都是事前未做好盡職調(diào)查工作導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。再如，2006年中信泰富斥巨資開建澳洲磁鐵礦項(xiàng)目，資源量為20億噸，設(shè)計(jì)年產(chǎn)量2500萬噸，原計(jì)劃投資42億美元。由于事先沒有做調(diào)研，開工之后才發(fā)現(xiàn)其工程規(guī)模之大、系統(tǒng)之復(fù)雜遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的預(yù)期，導(dǎo)致投資預(yù)算增加至52億美元，投產(chǎn)日期被迫一再推遲

并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

企業(yè)并購后對于被并購企業(yè)與自己無法做到很好地整合，比如在戰(zhàn)略、組織、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)和企業(yè)文化等方面的整合出現(xiàn)重重障礙，尤其是在企業(yè)文化的認(rèn)同與整合上出現(xiàn)較大的困難，導(dǎo)致一系列的整合行為失敗，也會最終導(dǎo)致企業(yè)的并購行為失敗

例如，從進(jìn)入秘魯鐵礦開始，首鋼就被各種名目的罷工示威所困擾，頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于“半死不活”的狀態(tài)。每年三四月份，秘魯鐵礦公司都要集中精力應(yīng)對礦業(yè)工會的強(qiáng)勢。每次費(fèi)盡心力解決完問題后，又面臨下一波威脅

支付過高的并購溢價(jià)

并購溢價(jià)是指并購企業(yè)支付的并購價(jià)格高于被并購企業(yè)價(jià)值的差額。由于對并購后協(xié)同效應(yīng)過于樂觀而導(dǎo)致支付過高的并購溢價(jià)，給企業(yè)造成了極大的財(cái)務(wù)壓力，同時(shí)將未來可能產(chǎn)生的潛在收益提前侵蝕掉了，并購注定失敗

例如，1992年，秘魯政府決定把長期虧損的國營企業(yè)秘魯鐵礦私有化。在秘魯鐵礦的國際招標(biāo)中，首鋼以1.2億美元投得該標(biāo)，收購了秘魯鐵礦公司98.4%的股份。由于前期調(diào)研不足，首鋼對秘魯政府的意愿并不清楚，對參與投標(biāo)的其他幾個(gè)競爭對手也不了解，在投標(biāo)中一下子就開出了1.2億美元的高價(jià)。事后他們才知道，這個(gè)價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出秘魯政府的標(biāo)底，也大大高出其他對手的出價(jià)。這筆投資的本息，要用秘魯鐵礦每年賣鐵礦石的收入來償還。以后很多年中，首鋼秘鐵長期存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低、每年支付銀行的財(cái)務(wù)費(fèi)用過高等問題。盡管首鋼秘鐵大部分年份都有贏余，但扣除需付銀行債務(wù)的本息后，始終難以擺脫虧損的困境

跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大外部風(fēng)險(xiǎn)就是東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化，從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

例如，2005年6月23日，中海油宣布以要約價(jià)185億美元收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科石油公司。2005年6月30日，在美國眾議院一項(xiàng)議案中，宣稱“如果成功收購尤尼科，中海油將可能采取威脅到美國國家安全的行動”。該議案是以398票對15票的懸殊差距而獲通過的。中海油的巨大努力因所謂的“國家安全”問題而付諸東流，導(dǎo)致并購失敗