藍海戰(zhàn)略

（一）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵

藍海戰(zhàn)略就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而是主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值的飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間，徹底擺脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。

藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉(zhuǎn)向為客戶提供價值的飛躍；通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅�！钡难�腥競爭，開創(chuàng)“藍�！�，實現(xiàn)同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。

英國化妝品公司聯(lián)合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產(chǎn)品代言人，立竿見影地起到廣而告之的作用，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢而取得成功的典型。

紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異

【易錯易混】紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略中的價值與成本互替定律

價值與成本互替定律在紅海與藍海戰(zhàn)略中的特點：

（二）重建市場邊界的基本法則

藍海戰(zhàn)略的第一條原則就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海。藍海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場邊界的基本法則，被稱之為六條路徑框架。

企業(yè)應(yīng)把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、更多的戰(zhàn)略群體、更多的購買群體上，提供互補性產(chǎn)品或服務(wù)，重設(shè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍海的新視角。

1.路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)—專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者

他擇品的概念要比替代品更廣。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，電影院的替代品是電視機和網(wǎng)絡(luò)視頻。他擇品還包括形式和功能都不同，但目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，電影院的目的是給人娛樂放松的，它的他擇品包括咖啡館、書吧、KTV等娛樂場所。

紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

實例：

一家企業(yè)不僅與同一個產(chǎn)業(yè)的競爭對手競爭，比如萬達影院要與金逸影院競爭；還要與它的替代品產(chǎn)業(yè)競爭，比如電視和網(wǎng)絡(luò)視頻也是萬達的競爭對手。但是很少有人會想到，其實目的相同的服務(wù)之間也存在競爭，比如晚上人們出門娛樂一下，可以選擇去萬達影院，也可以選擇去星巴克喝喝咖啡或者休閑中心按摩之類的。

2.路徑二：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組—專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭地位

紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略群組概念(如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車)，并努力在群組中技壓群雄。

藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，如高檔和低檔消費品的選擇。

實例：

奔馳、寶馬、捷豹等都是定位高端豪華型汽車的戰(zhàn)略，它們就是同一戰(zhàn)略群組。

福特、大眾、豐田等都是定位經(jīng)濟型汽車市場的戰(zhàn)略，它們就是另一戰(zhàn)略群組。

跨越不同戰(zhàn)略群組的關(guān)鍵在于突破狹窄的視野，搞清楚是什么因素決定了顧客在豪華型汽車和經(jīng)濟型汽車之間做出的選擇。在豪華轎車領(lǐng)域，豐田的凌志以接近低端的福特和大眾的價格，提供與高端的奔馳、寶馬和捷豹一樣的產(chǎn)品質(zhì)量，從而開創(chuàng)了新的藍海市場。

3.路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體—專注于更好地為買方群體服務(wù)

紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。企業(yè)的目標客戶究竟是誰？購買者為產(chǎn)品買單但不一定是實際的使用者，有時候買方群體里還包括施加影響的人。有時候這三方是重合的，但有時候他們是分開的。過去企業(yè)一般只把注意力放在購買者身上，如果能在同一個買方群體里找到新的目標客戶，就能開發(fā)出一個藍海市場了。

實例：

20世紀80年代的時候，因為胰島素行業(yè)的買方是醫(yī)生，醫(yī)生最看重的就是胰島素的純度，所以整個行業(yè)都在以提純?yōu)榈谝桓偁幰�素。但隨著技術(shù)的進步，各產(chǎn)品之間的純度差別已經(jīng)微乎其微了，顯然胰島素行業(yè)已經(jīng)是一片紅海。然而諾和諾德公司，將目標客戶從購買者醫(yī)生身上，轉(zhuǎn)移到實際使用者病人身上時發(fā)現(xiàn)，病人最看重的是注射胰島素的方便程度。由于糖尿病患者每天要注射好幾次胰島素，用注射器從藥瓶吸取再注射的方式實在是不便之極。諾和諾德就此推出了諾和筆，它像一支自來水筆，不僅方便攜帶，而且筆的容量非常大，一次充滿可以使用一周。諾和筆一經(jīng)推出，就風(fēng)靡全球市場，開創(chuàng)了一片新的藍海。

4.路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)—專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化

紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品或服務(wù)的范圍定界。

藍海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的產(chǎn)品和服務(wù)都不是獨立存在的，有時候一些互補性的服務(wù)對顧客的最終購買能起到至關(guān)重要的作用，然而大多數(shù)企業(yè)對此卻視而不見。

實例：

(1)對于想外出看電影的夫婦來說，是否方便為寶寶找一個臨時保姆，就對他們是否去這家電影院起到了關(guān)鍵作用。一家自帶托兒所的電影院，就是一個新的藍海市場。

(2)我們來看看英國的茶具市場，這一產(chǎn)業(yè)雖然在英國文化中占有非常重要的地位，但是銷售額幾乎停滯，利潤率不斷下降，直到飛利浦電器公司帶著一套新的茶具進入這個市場，將紅海競爭變成了藍海。從互補性產(chǎn)品和服務(wù)的角度進行思考，飛利浦發(fā)現(xiàn)，英國人泡茶時遇到的最大問題并不是茶壺，而是與茶壺互補的水，因為自來水中的碳酸鈣含量問題。在燒水過程中，碳酸鈣不斷沉積，最后會混入泡好的茶中。冷靜的英國人在喝自己泡的茶時，通常先用一個茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來。對茶具產(chǎn)業(yè)來說，水的問題與他們無關(guān)，它是另一個產(chǎn)業(yè)——自來水產(chǎn)業(yè)的問題。從解決顧客整體方案中的主要問題角度思考，飛利浦把水的問題視為它的一個機會。結(jié)果呢，飛利浦發(fā)明了一個新的茶壺，茶壺口有一個過濾器，在倒水的時候能夠有效地過濾碳酸鈣。這樣，英國人在喝自己泡的茶時，就不會在茶水中看到漂浮的碳酸鈣雜質(zhì)了。人們紛紛將舊茶壺換成帶過濾嘴的新茶壺，這個產(chǎn)業(yè)又進入了高速增長時期。

5.路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求—專注于產(chǎn)業(yè)既定功能—情感導(dǎo)向下性價比的改善

紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向

藍海觀點：產(chǎn)品一般有兩種競爭導(dǎo)向，一種是以功能和價格為導(dǎo)向，它們想以此吸引理性用戶；另一種是以美學(xué)和情懷為導(dǎo)向，它們想以此吸引感性用戶。如果采用其中某一種競爭導(dǎo)向的企業(yè)，轉(zhuǎn)換視角去學(xué)習(xí)另一種競爭策略，或許自己的顧客會更喜歡。

實例：

(1)快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時間從原來的30分鐘縮減到10分鐘，費用從3000日元降到1000日元。

(2)小米手機最開始是以功能為導(dǎo)向的，后來適當?shù)靥砑恿嗽O(shè)計美感和用戶情感元素，結(jié)果即使是以前的理性用戶也變得更喜歡小米手機了。沒有絕對理性的顧客，也沒有絕對感性的顧客，換一個視角說不定能贏得更多的客戶。

6.路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流—專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流

紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。

藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流將如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。潮流的影響是所有企業(yè)不得不重視的，然而大多數(shù)企業(yè)都把精力用在預(yù)測潮流本身，很少從商業(yè)角度去預(yù)測潮流趨勢下的顧客會如何獲取價值。如果能跨越時間用未來顧客獲取價值的方式來指導(dǎo)當下的戰(zhàn)略，就有可能開創(chuàng)一片新藍海市場。

實例：

20世紀90年代末盛行非法共享數(shù)碼音樂的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制數(shù)碼音樂的發(fā)展。然而，蘋果公司卻敏銳地觀察到這種數(shù)碼音樂的潮流是不可逆轉(zhuǎn)的。于是他們在2003年推出了iTunes，以遠低于實體店CD的價格向大眾出售高質(zhì)量的正版數(shù)碼音樂，同時開發(fā)出另一個更加炙手可熱的產(chǎn)品——iPad。高手就是高手，不僅預(yù)測對了潮流之下顧客獲取價值的方式轉(zhuǎn)變，還根據(jù)這一預(yù)測，一下子開辟了兩塊藍海市場。