第一節(jié) 戰(zhàn)略控制過程

一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制

(一)戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念

1.戰(zhàn)略失效

戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望;(2)戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;(3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;(4)用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;(5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤;(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。

按照在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會(huì)隨著時(shí)間推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。

2.戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。如果沒有達(dá)到既定的目標(biāo)，控制的意向應(yīng)當(dāng)是修改企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)嵤��?zhàn)略以便企業(yè)完成目標(biāo)的能力能夠得到提高。從企業(yè)經(jīng)營的層面上說，是在預(yù)算的時(shí)候最常遇到控制問題。但戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制并不等同，表6-1中總結(jié)了這些差異。

戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制

期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下

定性方法和定量方法定量方法

重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部

不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

(二)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟

正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：

步驟1是執(zhí)行策略檢查;

步驟2是根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑(即戰(zhàn)略目標(biāo))，給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性。

下面列出了“里程碑”的特征：

(1)它是在標(biāo)出關(guān)鍵性的成功因素之后識(shí)別出來的;

(2)它應(yīng)當(dāng)是長期目標(biāo)的短期步驟;

(3)它使管理者監(jiān)視行動(dòng)(例如，是否啟動(dòng)了一個(gè)新項(xiàng)目)及其結(jié)果(例如，成功啟動(dòng)了項(xiàng)目)。

步驟3是設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量。目標(biāo)必須合理準(zhǔn)確，應(yīng)該建議戰(zhàn)略和對策。競爭的基準(zhǔn)是和競爭有關(guān)的對策。

步驟4是戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報(bào)告不像財(cái)務(wù)報(bào)告披露那么頻繁。

步驟5是獎(jiǎng)勵(lì)。雖然有些企業(yè)在年終獎(jiǎng)的計(jì)算中應(yīng)用對戰(zhàn)略業(yè)績的計(jì)量，但在大多數(shù)系統(tǒng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度之間的關(guān)系并不明顯。

除了正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，還有很多明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或里程碑并未被確定為管理控制程序中的一部分而受到約束和正式監(jiān)控。這種非正式性能增強(qiáng)靈活性，減少官僚主義，并促進(jìn)開放性的交流。非正式性的控制并不總會(huì)起作用，因?yàn)樗�使管理者在�?zhí)行重大戰(zhàn)略問題和選擇的時(shí)候如履薄冰。

戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映：程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)數(shù)目。構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮如下方面：

(1)鏈接性。如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。

(2)多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。

(3)風(fēng)險(xiǎn)。高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會(huì)對整個(gè)企業(yè)不利。在高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。

(4)變化。例如，時(shí)尚品制造商必須能夠迅速地應(yīng)對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。

(5)競爭優(yōu)勢。為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)。一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。在這種情況下，市場份額或質(zhì)量是成功的源泉。二是具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。在這種情況下，需要在更多地區(qū)獲得成功。不過，在這類業(yè)務(wù)中最大的危險(xiǎn)是做一些高成本的無用功。

2.戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量

戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量的特征是：

(1)它重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富;

(2)它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價(jià)值;

(3)它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí);

(4)它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績。

戰(zhàn)略性業(yè)績計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的。