三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇(重點(diǎn))

　　【相關(guān)鏈接1】泰康人壽基本競爭戰(zhàn)略

　　根據(jù)企業(yè)自身的狀況來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，尋找提高企業(yè)競爭能力的途徑，改善企業(yè)的經(jīng)營管理，從而使企業(yè)能夠生存并獲得長遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展。本文將對(duì)泰康人壽的競爭戰(zhàn)略選擇和實(shí)施方法進(jìn)行詳細(xì)的探索。

　　波特認(rèn)為，要長時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其根本基礎(chǔ)是持久性的競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對(duì)于其競爭對(duì)手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢:低成本或差異性。一個(gè)企業(yè)所擁有的優(yōu)勢劣勢的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬?duì)成本和差異性有所作為。競爭優(yōu)勢的兩種基本形式和企業(yè)尋求獲取這種競爭優(yōu)勢的活動(dòng)范圍相結(jié)合，就可以引導(dǎo)出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中化戰(zhàn)略則在狹窄的細(xì)分市場中尋求成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊生產(chǎn)成本與管理費(fèi)用的控制，最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告等方面的費(fèi)用。盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也不容忽視，但貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題是使成本低于競爭對(duì)手。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額、良好的原材料供應(yīng)、便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因此需要企業(yè)進(jìn)行持續(xù)不斷的資本以購置設(shè)備和激進(jìn)的定價(jià)以獲取市場份額。

　　差異化戰(zhàn)略的根本是通過提高顧客效用來提高顧客價(jià)值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性�？傆幸徊糠诸櫩驮敢鉃榇酥Ц遁^高的溢價(jià)。實(shí)行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在諸如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨(dú)特性并能夠不斷地保持強(qiáng)化。差異化戰(zhàn)略利用客戶對(duì)品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性下降來獲取競爭優(yōu)勢和構(gòu)造進(jìn)入壁壘。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有強(qiáng)大的營銷能力和創(chuàng)新能力。

　　集中化戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來建立自己的競爭優(yōu)勢，這個(gè)特定目標(biāo)可以是某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。這一戰(zhàn)略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，或是實(shí)現(xiàn)了差異化、或是實(shí)現(xiàn)了低成本或者更為理想的是二者兼顧。

　　實(shí)行不同的基本戰(zhàn)略對(duì)公司的資源和能力提出了不同的要求，意味著組織安排、控制體系、創(chuàng)新體制、公司文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的差異甚至相互沖突。邁克爾?波特認(rèn)為，企業(yè)最優(yōu)的狀態(tài)是選擇三種基本戰(zhàn)略之一，按照所選擇的基本戰(zhàn)略的要求堅(jiān)定不移地貫徹以尋求相應(yīng)的優(yōu)勢。如果企業(yè)未能沿三個(gè)方向中的至少一個(gè)方向建立起自己的競爭優(yōu)勢而被夾在中間，企業(yè)將處于非常不利的地位。一個(gè)公司選擇其基本戰(zhàn)略的基點(diǎn)在于所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用自己優(yōu)勢并且最不利于競爭對(duì)手模仿。

　　泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競爭戰(zhàn)略呢?在制定該公司的基本戰(zhàn)略我們必須考慮兩方面因素。第一方面必須考慮的因素是行業(yè)的特點(diǎn)和變化趨勢，另一方面的因素是企業(yè)自身的特點(diǎn)。

　　(1)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險(xiǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較小，相對(duì)于國內(nèi)第一、二集團(tuán)壽險(xiǎn)業(yè)明顯有弱勢。第一、二集團(tuán)公司品牌更容易被公眾認(rèn)同，在相同的領(lǐng)域競爭，泰康人壽沒有優(yōu)勢，因此泰康人壽應(yīng)該選擇特色產(chǎn)品經(jīng)營，這樣更容易在該領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢，并以此樹立公司品牌形象。同時(shí)可以節(jié)約成本，避免“大而全”經(jīng)營中低效率的費(fèi)用消耗。另外，泰康人壽可以進(jìn)行市場細(xì)分，根據(jù)本公司的專長選擇一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)市場，作為主導(dǎo)經(jīng)營方向，集中公司的人力財(cái)力，逐漸形成其在該領(lǐng)域的經(jīng)營優(yōu)勢。

　　(2)由于大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法則，保險(xiǎn)公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大。只有達(dá)到大量銷售同類保單，保險(xiǎn)公司的單位成本才能降低。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場份額，泰康人壽規(guī)模不論是與第一集團(tuán)公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。泰康人壽目前在全國的市場份額相對(duì)比較少，因此采用成本領(lǐng)先策略，沒有優(yōu)勢。

　　(3)由于服務(wù)的獨(dú)特性在壽險(xiǎn)這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務(wù)這一塊也加大投入與建設(shè)，以服務(wù)優(yōu)化品牌形象為目標(biāo)來建立起自身的獨(dú)特性并逐步在消費(fèi)者心目中樹立起品牌形象，因此，泰康人壽進(jìn)行服務(wù)的差異化是企業(yè)提高自身核心競爭力的關(guān)鍵因素。泰康人壽只有取長補(bǔ)短，才能取得綜合優(yōu)勢。

　　(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于第一、二集團(tuán)無論從規(guī)模及成立時(shí)間都早于泰康人壽，并且這兩大集團(tuán)的銷售網(wǎng)點(diǎn)分布數(shù)量都很大，這都為泰康人壽進(jìn)行增加市場份額帶來阻力。這就要人壽通過多樣化、差異化的供給使?jié)撛谛枨筠D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)建營銷渠道使自己搶先占領(lǐng)一些潛在的市場，把握住競爭的主動(dòng)權(quán)提升優(yōu)勢。

　　綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。

　　【相關(guān)鏈接2】連鎖零售商的基本競爭戰(zhàn)略

　　沃爾瑪為何能越做越大，2002年《財(cái)富》500強(qiáng)排名中，名列第一的已不再是�？松�美孚石油，也不是通用汽車，而是做零售業(yè)的沃爾瑪。《財(cái)富》雜志一位記者不無驚嘆地寫道：“一個(gè)賣廉價(jià)襯衫和魚竿的攤販怎么會(huì)成為美國最有實(shí)力的公司呢?”，的確，沃爾瑪走向成功的過程演繹出許許多多令人拍案叫絕的故事。翻開沃爾瑪?shù)臍v史，人們不難發(fā)現(xiàn)其有很多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但最關(guān)鍵是沃爾瑪擁有一樣制勝法寶――基本競爭戰(zhàn)略。

　　擁有明確的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與亞細(xì)亞截然相反，沃爾瑪連鎖經(jīng)營中有非常明確的競爭戰(zhàn)略。

　　沃爾瑪是一個(gè)以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范。對(duì)于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪在價(jià)值鏈的運(yùn)作上游刃有余，建立了大型采購中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時(shí)代的新主宰――鏈主。沃爾頓(沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人)始終要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度堅(jiān)決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是為顧客討價(jià)還價(jià)，應(yīng)該為顧客爭取到最好的價(jià)錢。沃爾瑪?shù)囊晃环�裝供應(yīng)商公司的總裁曾說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格，我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。加之沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的全球性信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志――天天平價(jià)。

　　除堅(jiān)持集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略外，沃爾瑪還非常重視集中差異化戰(zhàn)略的實(shí)施。1962年3月1日，第一個(gè)凱馬特商店在密西根的戈登城開業(yè)，正是第一家沃爾瑪開業(yè)的前幾個(gè)月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時(shí)就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機(jī)進(jìn)入小城鎮(zhèn)呢?沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開與凱馬特、西爾斯無意義的拼殺，并安全度過了創(chuàng)業(yè)初期。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競爭對(duì)手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國。沃爾瑪強(qiáng)大后并沒有放棄，而是繼續(xù)堅(jiān)持集中化戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國的世界著名跨國連鎖零售商――家樂福的世界市場爭奪戰(zhàn)中。家樂福的市場主要集中于法國、比利時(shí)、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國，于是沃爾瑪在這些國家一個(gè)分店都不開，而是集中力量開發(fā)家樂福沒有開發(fā)的或勢力相對(duì)弱的美國、德國、英國、加拿大、韓國和中國等市場，這是堅(jiān)持集中化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。