十四、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)(了解)

　　1.戰(zhàn)略規(guī)劃與正式評估：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對備選戰(zhàn)略進行評估。

　　2.做出決策：作決策時須注意避免評估與決策脫節(jié)。

　　3.學(xué)習(xí)和經(jīng)驗：管理層在決策時會運用其經(jīng)驗，而隨著企業(yè)進行新的活動，組織又會積累新的經(jīng)驗。

　　4.主要的利益相關(guān)者：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)造一個戰(zhàn)略空間，確保從企業(yè)的整體利益出發(fā)制定決策。

　　【例題1?綜合題】資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆?沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。

　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動，十多年來累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

　　與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾�入先進的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。

　　沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95% 以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情――供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標(biāo),連續(xù)第五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

　　2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過�？松�美浮，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

　　沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。

　　一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000 多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負(fù)責(zé)任的全球供應(yīng)鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

　　到2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。

　　到2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達(dá)到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。

　　到2010 年，沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。

　　到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

　　資料二：零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度�！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。

　　能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨�？偛繉ふ业截浽�，便派離商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi)，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金成本和倉儲成本。

　　壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認(rèn)為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔(dān)20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

　　資料三：市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。

　　沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”――那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指;主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。

　　資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你�！眴T工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　資料五：沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為“合伙人”或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功;反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。

　　要求：

　　(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;

　　(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則，并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);

　　(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的關(guān)系;

　　(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能;

　　(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢;

　　(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法;

　　(7)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

　　【答案】

　　(1)企業(yè)使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�和�?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。

　　企業(yè)使命的五個要素：

　�、俜从称髽I(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值;

　�、谟袑�(dǎo)向作用 ，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向;

　�、壅f明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營;

　　④有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)識;

　�、萜髽I(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

　　沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

　　(2)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確;M：Measurable，目標(biāo)要可量化;A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性;R：Relevant，目標(biāo)與使命一致;T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限。

　　根據(jù)案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：

　�、俚�2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。

　　②到2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達(dá)到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達(dá)到95%。

　�、鄣�2010 年，沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。

　　④到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達(dá)到節(jié)水50%的目標(biāo)。

　　(3)聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。

　　區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3～5年或更長;企業(yè)使命是高度概括和抽象的。

　　(4)沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情形：

　　①市場中存在大量的價格敏感用戶;

　�、诋a(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;

　�、圪徺I者不太關(guān)注品牌;

　　④消費者的轉(zhuǎn)換成本低。

　　實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資源和技能包括：

　�、俳�立生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;

　�、谀軌蛟诮档统杀镜耐瑫r滿足消費者的需求;

　�、鄄捎米钚录夹g(shù)來降低成本和改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價勞動力;

　　④專注于生產(chǎn)力的提高;

　�、菰诟咝录夹g(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng);

　　⑥將制造成本降到最低;

　�、攉@得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格。

　　(5)沃爾瑪采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，力爭成為整個零售行業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有：①壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本;②壓縮廣告費用;③培養(yǎng)職工勤儉的風(fēng)氣，杜絕浪費，降低損耗。

　　沃爾瑪實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：

　�、僭诘钟�了競爭對手的進攻的同時，也有力地抵抗了買方討價還價的威脅。沃爾瑪保持價格最低的地位，對于其他零售商而言具有明顯的競爭優(yōu)勢，而顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格，沃爾瑪?shù)牡统杀颈ＷC了它的利潤空間;

　�、诰哂休^強的對供應(yīng)商的議價能力。沃爾瑪?shù)拇箐N量支撐著它的超大進貨量，這是它與供應(yīng)商議價的砝碼，而這種能力進一步加強了它的競爭優(yōu)勢;

　�、坌纬闪诉M入壁壘，沃爾瑪依靠它的規(guī)模經(jīng)濟形成的低成本對于新進入者而言無疑是很難跨越的壁壘。

　　(6)核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。企業(yè)具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力。相反，有的可能會削弱企業(yè)的競爭能力。

　　一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：

　�、俳�立競爭優(yōu)勢的資源;②稀缺資源;③不可被模仿的資源;④不可替代的資源;⑤持久的資源。

　　評價核心競爭能力的主要方法有：

　�、倨髽I(yè)的自我評價;②行業(yè)內(nèi)部比較;③基準(zhǔn)分析;④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。

　�、莞偁帉κ值男畔�。

　　(7)根據(jù)案例資料，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜�可以概括為以下幾個方面：

　�、偬焯炱絻r――低成本核心競爭力的培育;②顧客至上――優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育;③高效的物流配送系統(tǒng);④獨特的企業(yè)文化。

　　【例題2?綜合題】肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐�過11000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

　　1987年11月12日，中國第一家肯德基餐廳在北京前門開業(yè)。從而開始了它在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中國餐廳數(shù)量達(dá)到2500多家。

　　今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國30個城市16677份問卷調(diào)查顯示，最早進入中國市場的西式快餐――肯德基，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最�；蓊櫟摹泵�牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

　　但肯德基發(fā)展不是一帆風(fēng)順的。根據(jù)世界衛(wèi)生組織的報告指出，肯德基所制作和出售的大部分食品屬于不被推薦食品，亦被俗稱為“垃圾食品”。在一些國家，如意大利，瑞典，芬蘭等國的政府禁止肯德基進入境內(nèi)經(jīng)營。在2005年，中國大陸地區(qū)的肯德基所提供的雞塊調(diào)味料中，被驗出添加了蘇丹紅――一種嚴(yán)重危害人體健康的添加劑，肯德基公司承認(rèn)事件。還有一個美國組織指控肯德基提供的炸薯條可能致癌。

　　現(xiàn)在肯德基聘請了10多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負(fù)責(zé)改良、開發(fā)適合中國人需求的快餐品種�？系禄�一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當(dāng)家品種，但是對于中國人飲食口味不斷變化，品種過于單一對發(fā)展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了備受中國人民歡迎的肯德基“辣雞翅”、“雞腿堡”、“芙蓉鮮蔬湯”等品種，對肯德基這家一向注重傳統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化的老店來說，這是前所未有的轉(zhuǎn)變。

　　要求：

　　(1)運用SWOT分析法對肯德基進行分析;

　　(2)簡述肯德基采用的經(jīng)營模式;

　　(3)結(jié)合(2)舉例說明該經(jīng)營模式有哪些類型，肯德基采用的經(jīng)營模式屬于哪一類型;

　　(4)簡述肯德基采用該經(jīng)營模式的優(yōu)勢;

　　(5)針對肯德基所面臨的問題，對肯德基今后的發(fā)展提出你的建議。

　　【答案】

　　(1)SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。優(yōu)勢和劣勢是針對內(nèi)部而言，機會和威脅是針對外部而言。SWOT分析是各類發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中最常用的分析工具之一。

　　S: 肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，有著悠久的歷史，顧客忠誠度和品牌效應(yīng)。業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認(rèn)可，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最�；蓊櫟摹泵�牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的食品。

　　W:近期大家對于健康問題的日益關(guān)注，對于肯德基快餐的質(zhì)疑聲越來越高。肯德基所制作和出售的大部分食品屬于不被推薦食品，亦被俗稱為“垃圾食品”。一些國家的政府禁止肯德基進入境內(nèi)經(jīng)營。2005年蘇丹紅事件對肯德基的影響。一個美國組織指控肯德基提供的炸薯條可能致癌。

　　O:快餐行業(yè)仍有巨大的發(fā)展?jié)摿�，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

　　T: 近年來，中國快餐行業(yè)諸侯群起，激烈程度已近白熱化。各式西方快餐紛紛進入中國市場，而且中國本土的快餐業(yè)迅速崛起，使得市場競爭更加殘酷�？觳托袠I(yè)的食品安全問題對肯德基也造成威脅。

　　(2)肯德基采用了特許經(jīng)營的模式。

　　特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的一種經(jīng)營方式。特許經(jīng)營的本質(zhì)是控制、溝通、自主及持續(xù)關(guān)系，即授權(quán)企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權(quán)的企業(yè)進行經(jīng)營指導(dǎo)和控制，并收取一定的特許費。合作企業(yè)之間既是一種控制的關(guān)系，也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對方的自主權(quán)的持續(xù)關(guān)系。一旦特許方發(fā)現(xiàn)被特許方有違反協(xié)議的行為或要求，或者雙方感到這種合作無利可圖，那么特許方可以收回特許權(quán)，被特許方也可以退出特許經(jīng)營，從而終止這種關(guān)系。

　　肯德基選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動――肯德基快餐店的連鎖經(jīng)營。

　　一般而言，特許經(jīng)營有如下特征：

　　①特許經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關(guān)系;

　　②特許人將允許受許人使用自己的商號和(或)商標(biāo)和(或)服務(wù)標(biāo)記、經(jīng)營訣竅、商業(yè)和技術(shù)方法、持續(xù)體系及其他工業(yè)和(或)知識產(chǎn)權(quán);

　�、凼茉S人自己對其業(yè)務(wù)進行投資，并擁有其業(yè)務(wù);

　�、苁茉S人需向特許人支付費用;

　�、萏卦S經(jīng)營是一種持續(xù)性關(guān)系。

　　(3)現(xiàn)有的特許經(jīng)營體系有四種類型：①制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合，如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許;②制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合，如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商;③服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合，如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許;④批發(fā)商和零售店相結(jié)合，即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷權(quán)。

　　肯德基屬于其第三類，服務(wù)業(yè)與零售店相結(jié)合。

　　(4)肯德基利用特許經(jīng)營能夠?qū)嵭写笠?guī)模的低成本擴張。對于肯德基來說，借助特許經(jīng)營的形式，可以獲得如下優(yōu)勢：

　　①特許商能夠在實行集中控制的同時保持較小的規(guī)模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風(fēng)險，更不必兼顧加盟商的日�，嵤�。

　　②由于加盟店對所屬地區(qū)有較深入的了解，往往更容易發(fā)掘出企業(yè)尚沒有涉及的業(yè)務(wù)范圍�？系禄�已經(jīng)不斷推出符合中國居民口味的各食品。

　　③由于特許商不需要參與加盟者的員工管理工作，因而本身所必需處理的員工問題相對較少。

　　④肯德基不擁有加盟商的資產(chǎn)，保障資產(chǎn)安全的責(zé)任完全落在資產(chǎn)所有人的身上，肯德基不必承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。

　�、菘系禄�可以借助特許經(jīng)營建立分銷網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品的市場開拓。

　　(5)根據(jù)世界衛(wèi)生組織的報告指出，肯德基所制作和出售的大部分食品屬于不被推薦食品，亦被俗稱為“垃圾食品”。在一些國家，如意大利，瑞典，芬蘭等國的政府禁止肯德基進入境內(nèi)經(jīng)營。在2005年，中國大陸地區(qū)的肯德基所提供的雞塊調(diào)味料中，被驗出添加了蘇丹紅──一種嚴(yán)重危害人體健康的添加劑，肯德基公司承認(rèn)事件。還有一個美國組織指控肯德基提供的炸薯條可能致癌。以及行業(yè)競爭的加劇，這些都對肯德基的經(jīng)營造成了極大的威脅。

　　在今后的經(jīng)營過程中，肯德基應(yīng)注意迎合顧客的需求，迎和行業(yè)的發(fā)展趨勢。針對人們對食品健康問題的高度關(guān)注，聘請專家進行研究，盡快推出新式的健康的快餐，以應(yīng)對人們對其“垃圾食品”的質(zhì)疑。

　　在特許經(jīng)營方面，肯德基仍須嚴(yán)格把關(guān)，以嚴(yán)格控制肯德基加盟店的食品口味與質(zhì)量，對其聲譽負(fù)責(zé)。

　　在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，可以考慮與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，采取縱向一體化的戰(zhàn)略，從而能夠從供應(yīng)商方面獲取更加穩(wěn)定，質(zhì)量可靠的貨源供應(yīng)。

　　在溝通方面要向顧客、社會公眾以及政府監(jiān)管部門宣傳其產(chǎn)品的健康性，例如，肯德基推出的健康早餐，以創(chuàng)立其健康的形象。

　　【例題3?簡答題】 2006年創(chuàng)維集團提出了“十一五規(guī)劃”，使2010年的銷售收入增長到500億元，核心產(chǎn)業(yè)彩電業(yè)務(wù)2010年將實現(xiàn)300億元的銷售收入，而移動通訊業(yè)務(wù)將實現(xiàn)收入達(dá)100億元，機頂盒、半導(dǎo)體、液晶模組等新業(yè)務(wù)也將實現(xiàn)100億元的銷售規(guī)模。然而，過去幾年創(chuàng)維的“十一五規(guī)劃”推進并不順利，金融危機的到來讓創(chuàng)維彩電海外銷售，從2008年12月開始大幅下降，2009年2月海外銷售出現(xiàn)了82%的跌幅。2008年6月創(chuàng)維數(shù)碼發(fā)布公告稱，將創(chuàng)維手機80%股權(quán)以“1元加1港元”的價格轉(zhuǎn)讓給寶易通訊和亮成集團，手機業(yè)務(wù)出局，同時企業(yè)也收縮了其他相關(guān)業(yè)務(wù)，將重點放在彩電業(yè)務(wù)上。

　　要求：

　　(1)簡述收縮型戰(zhàn)略的類型;

　　(2)說明收縮型戰(zhàn)略的利弊。

　　【答案】

　　(1)收縮型戰(zhàn)略分為扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

　　(2)優(yōu)點表現(xiàn)在：

　�、僭谒ネ嘶蚪�(jīng)營不善的情況下實行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。

　�、诓捎棉D(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營效率，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。

　�、劭梢员苊飧偁�，防止兩敗俱傷。

　　缺點表現(xiàn)為：采取縮小經(jīng)營的措施，往往會削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　【例題4?簡答題】假設(shè)A公司專生產(chǎn)奶粉，根據(jù)市場細(xì)分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一已被細(xì)分出來的市場，再加以特別細(xì)分，集中資源設(shè)計開發(fā)出兒童奶粉中的0～1歲專用奶粉，1～2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。

　　要求：

　　(1)指出A公司采用的是哪一種競爭戰(zhàn)略?采用該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是什么?

　　(2)指出A公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型的適用情形和面臨的風(fēng)險;

　　(3)指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型。

　　【答案】

　　(1)A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。

　　(2)差異化戰(zhàn)略適用于下列情形：

　�、佼a(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可;

　�、陬櫩偷男枨笫嵌鄻踊�的;

　　③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

　　差異化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險：

　�、俑偁幷呖赡苣７�，使得差異消失;

　�、诋a(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義;

　�、叟c競爭對手的成本差距過大;

　�、懿捎貌町惢�集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場上實現(xiàn)更大的差異化。

　　(3)B公司采用的是集中差異化戰(zhàn)略。

　　【例題5?簡答題】某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本;另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領(lǐng)域。

　　要求：

　　(1)指出以上兩派觀點各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略?

　　(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

　　【答案】

　　(1)主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略;主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

　　(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

　�、俟�應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要;

　�、诠�應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多;

　　③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大;

　�、芷髽I(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;

　�、莨�應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。

　　相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰(zhàn)略。

　　【例題6?簡答題】近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟的一種主要形式。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

　　眾所周知，企業(yè)文化是一個“動態(tài)穩(wěn)定”的概念，二者是辯證統(tǒng)一的�！皠討B(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因為企業(yè)文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認(rèn)可，并在他們身上得以體現(xiàn)，才能成為一個有機的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　“小天鵝”的崛起是因為企業(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神�！靶√禊Z”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。

　　“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進行的，不僅僅是一種經(jīng)濟行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。

　　武漢荷花洗衣機廠是國內(nèi)十大洗衣機廠之一，但由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當(dāng)時“荷花”產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動找出路，謀求與有實力的企業(yè)合作�！靶√禊Z”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花” 畢竟各自有不同的出發(fā)點，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

　　“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動，進而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對“荷花”產(chǎn)品進行測試，讓“荷花” 的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作，依法治廠。

　　“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭;聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實的基礎(chǔ)。

　　“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作�！靶√禊Z”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣�府的好感，為以后更大的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　要求：根據(jù)案例資料回答以下問題：

　　(1)簡述總體戰(zhàn)略的類型。

　　(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

　　(3)簡述戰(zhàn)略發(fā)展的方法，“小天鵝”尋求的是哪一種戰(zhàn)略發(fā)展方法?

　　(4)簡述并購的動因和并購的協(xié)同效應(yīng);

　　(5)按并購雙方所處的行業(yè)以及按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

　　(6)簡述評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)。

　　【答案】

　　(1)公司總體戰(zhàn)略包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。其中，成長型戰(zhàn)略又包括一體化戰(zhàn)略(包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略)、密集型戰(zhàn)略(包括市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略)和多元化戰(zhàn)略(包括相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略);穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略;收縮型戰(zhàn)略包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

　　(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總體戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。

　　實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是：減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。

　　橫向一體化戰(zhàn)略通常適用于下列情形：

　�、倨髽I(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;

　�、谄髽I(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著;

　　③如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位;

　　④企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大;

　�、萜髽I(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

　　(3)戰(zhàn)略發(fā)展的方法包括內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟(包括合資經(jīng)營、特許經(jīng)營、OEM等)。“小天鵝”尋求的戰(zhàn)略發(fā)展方法是并購戰(zhàn)略。

　　(4)并購的動因包括：

　�、偻ㄟ^引進新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢;

　�、谕ㄟ^收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設(shè)置更為有效的壁壘;

　　③實現(xiàn)多元化;

　�、塬@取規(guī)模經(jīng)濟;

　　⑤獲得技術(shù)與技能

　�、瞢@得流行資源;

　�、咄ㄟ^形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性。

　　并購的協(xié)同效應(yīng)包括：

　　①營銷與銷售協(xié)同效應(yīng);②經(jīng)營協(xié)同效應(yīng);③財務(wù)協(xié)同效應(yīng);④管理協(xié)同效應(yīng)。

　　(5)按并購雙方所處的行業(yè)來劃分，該并購屬于橫向并購;按被并購方對并購所持態(tài)度不同來劃分，該并購屬于友善并購。

　　(6)評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)包括：適宜性標(biāo)準(zhǔn)、可行性標(biāo)準(zhǔn)和可接受標(biāo)準(zhǔn)。