七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法(重點(diǎn))

　　(一)內(nèi)部發(fā)展

　　(二)并購戰(zhàn)略

　　教材中并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè);收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)。并購是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。

　　2.并購的類型

　　5.波特的吸引力測試

　　理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項(xiàng)測試：

　　【相關(guān)鏈接】企業(yè)并購案例引發(fā)的思考

　　如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認(rèn)同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨(dú)立的文化就會向著文化整合的核心目標(biāo)不斷融合。當(dāng)然這種“獨(dú)立”的“度”必須是基于目標(biāo)一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。

　　TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時(shí)間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越，營運(yùn)平臺拓展至全球。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億元的年度虧損。

　　事實(shí)上，目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價(jià)格低廉，給不少人以錯覺，認(rèn)為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計(jì)以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運(yùn)營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過來更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個持不同管理思路和價(jià)值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。

　　(三)聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術(shù)共享、市場與銷售協(xié)議、風(fēng)險(xiǎn)資本投資、特許經(jīng)營、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。聯(lián)盟企業(yè)之間在合作中競爭，在競爭中合作，并在合作過程中獲取更多的競爭優(yōu)勢。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。

　　1.合營企業(yè)

　　【相關(guān)鏈接】美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實(shí)力最雄厚的汽車公司。20世紀(jì)80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應(yīng)全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn)，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。如果雙方進(jìn)行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)――新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權(quán)合資，通用公司成功的引入了高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競爭實(shí)力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷。

　　世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量、保證石油價(jià)格和各自的收益。

　　2.特許經(jīng)營

3.OEM

　　【例題1?單選題】當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經(jīng)營時(shí)，( )不失為一個風(fēng)險(xiǎn)較低的戰(zhàn)略發(fā)展方法。

　　A.內(nèi)部發(fā)展 B.并購戰(zhàn)略 C.聯(lián)合發(fā)展 D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　【答案】A

　　【解析】當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場中經(jīng)營時(shí)，可以通過充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場機(jī)會或通過多元化來實(shí)現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展相較于其他戰(zhàn)略發(fā)展方式而言的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品;(2)不存在合適的收購對象;(3)保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前;(5)可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額;(6)收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況;(7)這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法;(8)可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?(9)風(fēng)險(xiǎn)較低。

　　【例題2?單選題】以下屬于順向并購的是(　　)。

　　A.鋼鐵企業(yè)并購購買其產(chǎn)品的機(jī)床廠

　　B.牙膏廠并購面包廠

　　C.汽車公司并購自行車廠

　　D.飛機(jī)制造廠并購(向其提供特種玻璃的)玻璃廠

　　【答案】A

　　【解析】順向并購是沿著產(chǎn)品實(shí)體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。

　　【例題3?單選題】杠桿收購的鮮明特征是(　　)。

　　A.由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行

　　B.由非金融企業(yè)進(jìn)行

　　C.收購主體資金來源是對外負(fù)債

　　D.主體資金來源是自有資金

　　【答案】C

　　【解析】按收購資金來源渠道的不同，收購可分為杠桿收購和非杠桿收購。無論以何種形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)收購，收購方總要為取得目標(biāo)企業(yè)的部分或全部所有權(quán)而支出大筆的資金。收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來源是對外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購。

　　【例題4?多選題】企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方法包括(　　)。

　　A.內(nèi)部發(fā)展 B.并購戰(zhàn)略 C.聯(lián)合發(fā)展 D.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　【答案】ABCD

　　【解析】企業(yè)追求增長，而增長有多種定義，因而每一種已選戰(zhàn)略都有著不同的發(fā)展方式，這些方式可以分為三種類型：內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　【例題5?多選題】內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的缺點(diǎn)在于(　　)。

　　A.可能會激化某一市場內(nèi)的競爭 B.缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

　　C.發(fā)展會顯得過于緩慢 D.對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘

　　【答案】ABCD

　　【解析】內(nèi)部發(fā)展有一些缺點(diǎn)：(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭;(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險(xiǎn);(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng);(4)當(dāng)市場發(fā)展得非�？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢;(5)可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。

　　【例題6?多選題】按并購雙方所處的行業(yè)分類，并購可分為(　　)。

　　A.橫向并購 B.縱向并購 C.混合并購 D.敵意并購

　　【答案】ABC

　　【解析】按并購方與被并購方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

　　【例題7?多選題】以下屬于混合并購的有(　　)。

　　A.汽車公司并購玻璃廠 B.面包廠并購月餅廠

　　C.牙膏廠并購牙刷廠 D.面包廠并購面粉廠

　　【答案】ABC

　　【解析】混合并購是處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。選項(xiàng)A、C符合。

　　【例題8?多選題】以下屬于常見的導(dǎo)致并購失敗的原因的有(　　)。

　　A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合 B.決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

　　C.收購主體資金來源是對外負(fù)債 D.支付過高的并購費(fèi)用

　　【答案】ABD

　　【解析】并購失敗的主要原因有以下幾個方面：并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合;決策不當(dāng)?shù)牟①?支付了過高的并購費(fèi)用。收購主體資金來源是對外負(fù)債是杠桿收購的特征，本身并不能構(gòu)成并購失敗的原因

　　【例題9?多選題】跨境并購由于更具風(fēng)險(xiǎn)，購買方應(yīng)當(dāng)至少對以下方面進(jìn)行評估(　　)。

　　A.行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景 B.競爭對手對該收購的反應(yīng)

　　C.政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性 D.競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢

　　【答案】ABCD

　　【解析】購買海外企業(yè)會更具風(fēng)險(xiǎn)。購買方應(yīng)當(dāng)對以下方面進(jìn)行評估：(1)行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景;(2)競爭對手對該收購的反應(yīng);(3)政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性;(4)競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢;(5)從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng);(6)行業(yè)所處的階段及其長期前景。

　　【例題10?多選題】在并購中，協(xié)同效應(yīng)的可能來源包括(　　)。

　　A.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng) B.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

　　C.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) D.管理協(xié)同效應(yīng)

　　【答案】ABCD

　　【解析】協(xié)同效應(yīng)有四大來源：營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。

　　【例題11?多選題】在并購中，以下組合可能產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的有(　　)。

　　A.在購買設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì) B.共同使用分銷渠道和倉庫存儲

　　C.將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合 D.可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品

　　【答案】ABC

　　【解析】經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：包括：(1)在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);(2)共同使用分銷渠道和倉庫存儲;(3)將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;(4)清除季節(jié)性波動的影響，如一家企業(yè)處于旺季時(shí)另一家企業(yè)正處于淡季。選項(xiàng)D屬于營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)。

　　【例題12?多選題】以下方法可以用來評估并購對象的價(jià)值的有(　　)。

　　A.市盈率法 B.凈資產(chǎn)價(jià)值 C.VaR計(jì)算法 D.Z分模型

　　【答案】AB

　　【解析】管理層要對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評估。可采用以下幾種方法：市盈率法;目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià);凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌);股票生息率;現(xiàn)金流量折現(xiàn)法;投資回報(bào)率。選項(xiàng)C、D屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。

　　【例題13?多選題】波特認(rèn)為理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中，并提出了著名的“吸引力測試”，包括(　　)。

　　A.“進(jìn)入成本”測試 B.“協(xié)同效應(yīng)”測試

　　C.“相得益彰”測試 D.“蒙特卡羅模擬法”測試

　　【答案】AC

　　【解析】“進(jìn)入成本”測試：通常有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進(jìn)入成本�！跋嗟靡嬲谩睖y試：收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。

　　【例題14?多選題】戰(zhàn)略聯(lián)盟為聯(lián)盟者提供了一種保障長期業(yè)務(wù)合作關(guān)系的紐帶，具體可采用以下幾種方式( )。

　　A.合營企業(yè) B.特許經(jīng)營 C.OEM D.友善并購

　　【答案】ABC

　　【解析】戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會衍生出合資經(jīng)營、技術(shù)共享、市場與銷售協(xié)議、風(fēng)險(xiǎn)資本投資、特許經(jīng)營、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。常見的合作方式包括合營企業(yè)、特許經(jīng)營及OEM。選項(xiàng)D屬于并購的范疇。

　　【例題15?多選題】以下屬于特許經(jīng)營的合作方式的有( )。

　　A.汽車企業(yè)對銷售店的特許經(jīng)營

　　B.石油企業(yè)對加油站的特許經(jīng)營

　　C.別人的設(shè)備，自己的品牌

　　D.著名飲料企業(yè)把商標(biāo)的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商

　　【答案】ABD

　　【解析】現(xiàn)有的特許經(jīng)營體系有四種類型：(1)制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合，如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許;(2)制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合，如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商;(3)服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合，如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許;(4)批發(fā)商和零售店相結(jié)合，即批發(fā)商把個人的商譽(yù)賣給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷權(quán)。選項(xiàng)C是OEM的合作方式。